汽車后市場服務做不起來？究其根本還是這些原因_上海長肯試驗設備

隨著汽車后市場的爆發，大批的投資者、創業者紛紛接踵而來，不管是上門洗車、還是帶著互聯網屬性要顛覆主機廠、汽配壟斷的創業者、亦是想打造服務于車主的汽修連鎖企業，但是經過一段時間的發展發現這些年很多投資上千萬欲將汽車后市場服務連鎖店開遍中國的投資或創業者，無一例外地遇到了很大困難。更甚者出現倒閉，這是為什么呢?

    貪大求全不

    我們知道，細分才能標準化，標準化才能專業，專業才有價值，有價值才有品牌，有品牌才有客戶的信任。邏輯很清楚，也不難理解，但人們在執行的時候，會貪圖大而全，不自覺地陷進“如果我的產品或服務不全但客戶需要怎么辦”的思維怪圈。

    案例：300平米的汽車服務連鎖店，小到洗車、大到發動機大修都做。洗車的時候臟水橫流，洗車工著裝、服務都極不專業，導致即使大修發動機的師傅極其專業，車主也會對其專業性打一個大問號。

    這種上下通吃的產品和服務定位，對客戶體驗的影響是雙向的：低端客戶會覺得貴，而客戶又覺得專業水準不夠。

    相反在我的圈子里，一些小而專的店面活得相當不錯，例如主攻汽車漆面和內飾美容的，主攻保養快修的，主攻鈑噴的，主攻音響或電器改裝的，有的經過幾年甚至十幾年的沉淀，客戶相對穩定，品牌附加值已經帶來溢價。

    這就是未來規模化連鎖的方向：小而專。細分一個合適領域，深耕其技術、管理、營銷，讓技術或感官體驗和服務質量，平均水平都高于大而全的店面，單位時間、單位人工、單位場地的成本可以更低更為，也更容易成功復制。

    過于注重硬件

    如果將1000萬元給一個汽車后市場從業者，說要開設10家汽車服務連鎖店，他一般會這樣做：首先是找一幫汽車服務工人、找設備、洽談門面、找產品供應商、裝修，然后梳理流程、上架貨品、定價、做營銷，直至開門迎客。用快的速度開了10家店，有形的開銷可能占總投入的七八成，剩下的二三成資金用于后續的營運。

    他們所忽略的恰是重要的。舉例來講：與業務模型相適應的、的信息系統測試及應用;店面營業效率需要的業務和市場定位;店面流程管理的實驗、試錯并定型;人力資源和培訓系統如何深度配合業務的模型;品牌營銷實驗并確定戰略;客服團隊如何更深度支撐單店業務的機制;以純粹實驗為目的的測試店開發等等。

    以上的成套體系才是連鎖店持續經營并獲利的保證，而不是硬件。因此，從零開辦一個規模級的汽車服務連鎖店，在系統不穩定的情況下，開得越多，死得就越快。

    正確的做法是先開設一到兩家店，用八成的資金不計盈利地投入到這兩家店，測試一個真正業務合理、流程通暢、效率夠高、支撐有力的可規模復制連鎖系統，這比一開始就投入10家店但粗放管理的連鎖店，成功的機率會大大提高。

    如前期開設300平米的實驗店，規劃了洗車、美容、快修、保養、大修等全套業務，通過較大的營銷投入，在業務充分飽和的情況下，分析出現了什么情況，這些情況應該怎么解決。后測試的結果可能是：砍掉洗車會讓客戶滿意度提高，店面形象也會有提升;保養的單位產值或許是大的，而大修占用工位時間太長對門面來說不劃算……有了這些測試結果，就不難確定單店如何進行業務定位。

    定位是地基，雖然這個地基是看不到的，但卻是重要的。

    忽視單位產值

    后市場創業者一般看中兩個因素，一是市場規模夠大，中國汽車保有量上億輛，且還在不斷增加;二是利潤夠高，零售利潤一般有50%至數倍不等。

    值得注意的是，后市場的*是技術不透明、信息不對稱造成的，是不穩定的。信息不對稱總有一天會被打破，價值就有可能不被客戶認可。創業者將*作為創業目的，是有風險的。

    舉個例子，大修一臺發動機有數千元的毛利，但付出的時間成本也會是數天甚至更久，維修風險比較大，消費頻率低;而保養一臺車可能就半個小時，利潤較薄，風險也較低，消費頻率高。因此，常規保養的綜合利潤會比表面毛利比較高的發動機大修更高更平穩。創業者需要更加注重單位產值。

    管理不夠科學

    汽車服務業相比餐飲有更寬泛的業務半徑，服務流程也更加不標準化，消費頻率不夠高，對技術的個性化需求更強烈。我們知道，越不標準的產品或服務，就越需要靈活的決策機制，以滿足客戶要求。

    一旦形成數家甚至更多的連鎖店，由于管理體系不穩定，可能會導致兩種結果：一是管理太松，導致服務質量嚴重下滑;二是控制太緊了，導致對客戶的響應不靈活。這是一個兩難的決定，但我們可以嘗試用以下方式解決：

    1、店長負責制。過度控制意味著官僚和低效率，后市場服務繁雜，需要靈活的現場決策。賦予店長更大的職權和職責，是實現服務的必要條件。

    2、店長應該擁有更多的股份。在汽車后市場的股權設計上，應該給店長等核心人員更大的股權和期權激勵。當責任與動力實現了良好的配比，企業風險會大幅度降低。

    3、滿足員工的需求優先于客戶的需求。我的觀點是員工不滿意，很難有客戶的滿意。在連鎖之初，就應該預算出相應的資金，增加針對員工滿意度的投入，降低員工的流失率。但遺憾的是，想將后市場服務連鎖做大的創業者，大多數沒有這樣的理念。

    4、想辦法由客戶來決定員工的KPI。這比領導通過一些表面數據來確定員工的KPI更科學，也更有說服力。舉個例子，讓客戶參與對員工的評價，制定客戶對服務店和員工的評價標準及渠道，評價的結果與員工的利益、榮譽、評級、升遷等直接掛鉤，這樣的KPI體系結構是穩定的，能夠大化建立客戶的思想，降低整體的管理難度。

    信息化介入程度不夠

    1、信息化管理的水平不高

    很多服務店導入的信息化水平極其有限，多是通用的財務和進銷存等軟件，無法滿足高質量的連鎖管理需求。

    如車的電腦故障檢查或是復雜的技術操作，可以通過互聯網配合專業的解碼器，遠程進行;成立一個技術和信息中樞，對連鎖店進行強有力的綜合支持，增加專業度同時減少單店的投入，這些信息化系統，是連鎖模式的重要一環。

    2、互聯網營銷不到位

    很多后市場連鎖店沒能真正好好利用互聯網進行營銷和用戶互動，要知道，互聯網可讓營銷成本大幅度降低。連鎖店在開建之初，就應該將互聯網營銷團隊作為核心的一環進行投入，例如互聯網的營銷負責人應該是副總級別的職位設置，或是整個市場部的核心人員由互聯網團隊組成等。